داستان موفقیت کسب و کارها  

این مطلب توسط خانم الینا الله بیگی ویرایش شده است

۱۴ آبان ۱۳۹۷

۱۲ سوالی که هر کسب و کار موفقی باید از خودش بپرسد (افسانۀ صدساله‌ها)

در شرایطی که طول عمر متوسط کمپانی‌ها در آمریکا و انگلیس به شدت کم شده (عمر متوسط کمپانی‌ها از 67سال به 15 سال رسیده است)، بعضی از کمپانی‌ها صد سالگی‌شان را جشن می‌گیرند و به نظر می‌رسد تا همیشه ماندگار خواهند بود. اما چه رازی پشت ماندگاری این کمپانی‌های بزرگ وجود دارد؟ آیا این کمپانی‌ها درسی برای آموختن به ما دارند؟

هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) یک نشریه عمومی در مورد مدیریت است که توسط انتشارات هاروارد بیزینس سالانه منتشر می‌شود و امتیاز آن برای دانشگاه هاروارد است. این موضوعی است که دقیقا گروه پژوهش هاروارد بیزینس ریویو به آن پرداخته است.

 

برای پاسخ دادن به سوالات بالا، تیم پژوهشی هاروارد بیزینس ریویو 6 تا از کمپانی‌های صدساله با عملکرد خوب را بررسی کردند:

1.     آکادمی موسیقی رویال: از مهم‌ترین مدارس موسیقی در لندن

2.     رویال کالج هنر: از اصلی‌ترین انجمن‌های هنرمندان در بریتانیا

3.     کمپانی رویال شکسپیر: معتبرترین مجموعه فرهنگی هنری مختص اجرای پروژه‌های سینمایی و عمدتا نمایشی

4.     کالج اتون (Eton College): یکی از گران‌قیمت‌ترین و مهم‌ترین مدارس انگلستان

5.     ناسا: که قطعا معرف حضور همه‌تان است. البته اگر اطلاعات بیشتری می‌خواهید می‌توانید در ویکی پدیا توضیحات بیشتری در مورد ناسا بخوانید.

6.     کمپانی ورزشی آل بلک:  یکی از بزرگترین کمپانی‌های ورزشی در بریتانیا

پژوهش‌گران هاروارد بیزینس ریویو، 5 سال وقت گذاشتند تا ببینند این کمپانی‌ها چگونه کار می‌کنند و کدام جادویی آنها را در این جهان بی‌ثبات، این چنین پایدار و سرپا نگه داشته‌ است. پژوهشگران به زیر پوست این کمپانی‌ها رفتند تا ببینند چطور نفس می‌کشند و چرا خون این شرکت‌ها از بقیه رنگین‌تر به نظر می‌رسد؟ همه چیز را درباره آنها خواندند و با همکاران آنها مصاحبه کردند. این مقاله حاصل تمام آن 5 سال پژوهش است.

به طرز فوق‌العاده جالبی تمام این کمپانی‌ها با وجود کارهای متفاوتی که انجام می‌دادند، بسیار شبیه به هم بودند و جوری رفتار می‌کردند که شیوه تفکر سنتی مورد قبول اکثریت در حوزه مدیریت و بیزینس را به چالش می‌کشیدند.

بعد از در میان گذاشتن این اطلاعات با تعداد زیادی کمپانی مثل اپل و رولز-رویس، آنها به 12 سوال دست یافتند که هر سازمانی باید از خودش بپرسد. این سوال‌ها کمک می‌کنند کمپانی شما در اوج باقی بماند و شما هم مثل صدساله‌ها ماندگار بشوید.

در حالیکه اکثر کمپانی‌ها به فکر خدمات بیشتر به مشتری، به دست آوردن منابع، کارآمدی و بزرگتر شدن بودند، کمپانی‌های صدساله سعی می‌کردند یک اجتماع شکل دهند، تخصص‌هایشان را با دیگران به اشتراک بگذارند و به جای بزرگتر شدن به بهتر شدن فکر می‌کردند. اما این فقط بخشی از داستان‌ آنهاست. در این مقاله از اصول مهم این کمپانی‌ها صحبت می‌کنیم و در ادامه 12 سوال که شما به عنوان صاحب کسب‌وکار باید از خود بپرسید را مطرح می‌کنیم.

یک توضیح برای اینکه ساختار این مقاله را بهتر درک کنید

شاید با خواندن این اصول فکر کنید که این حرف‌های قشنگ به درد همان هاروارد، انگلستان و اروپا می‌خورد. اینجا ایران است و ما چیزهای مهم‌تری داریم که بخواهیم حل کنیم و فرسنگ‌ها با این حرف‌ها فاصله داریم.

بگذارید بگویم نه؛ خواهش می‌کنم اینطور فکر نکنید. اتفاقا در ایران مجال پیشرفت زیاد است و شما اگر فقط کمی به روز باشید، به سرعت از رقبایتان متمایز می‌شوید، حالا تصور کنید که بر طبق استانداردهای جهانی بخواهید مدیریت کنید. طولی نمی‌کشد که در این فضای سنتی کسب و کار اسم و رسم پیدا می‌کنید و طعم لذت بخش یک تغییر اساسی را احساس خواهید کرد و اما ببینیم این اصول چه هستند.

اصلی‌ترین نقطه مشترک تمام این صدساله‌ها این است که تمام این شرکت‌ها یک هستۀ مرکزی مستحکمدارند و در مقابل یک حاشیه‌ای که بر خلاف این هسته مستحکم و غیرقابل نفوذ، بسیار انعطاف‌پذیر و قابل گسترش است. من در این مقاله این دو بخش را تمام و کمال برای شما باز می‌کنم که چه اتفاقی در هر مورد می‌افتد.

بخش اول: هسته مرکزی و مستحکم

بخش دوم: ساختن حاشیه‌ای انعطاف‌پذیر

بخش اول: هسته مرکزی و محکم

اما این هستۀ مرکزی و مستحکم چگونه شکل می‌گیرد؟ این هستۀ مستحکم 3 ویژگی مهم دارد:

1- آنها به دنبال شکل دادن یک اجتماع هستند

آنها به شکل بسیار جالبی آینده‌نگر هستند و چشمشان به 30 سال آینده است. آنها می‌دانند که برای تصاحب آینده به چیزی بیشتر از خدمات و مشتریان زیاد نیاز دارند. کسب و کارهای بزرگ یک جامعه کوچک برای خود می‌سازند؛ یک اجتماع.

اما این کمپانی‌های بزرگ چگونه یک اجتماع ایجاد کردند و آنرا توسعه دادند؟

برای اینکه یک اجتماع حول کسب و کار خود ایجاد کنید، نیاز به آدم‌هایی دارید که به اجتماع شما بپیوندند، اجتماع آدم‌ها نیاز به ساختن یک جهان دارد. جهانی که از قواعد خاص خود ساخته شده است. تمام این کسب و کارها جهان تازه‌ای ساختند، جهانی که از افکار و باورهای متفاوتی ساخته شده بود و شرایط فعلی را به چالش می‌کشید.

آنها از تاثیر خودشان بر جامعه صحبت کردند و سعی کردند افکار و باورهایی را در آدم‌ها تغییر بدهند، نگرش‌های تازه‌ای بسازند و جهان تازه‌ای خلق کنند. مثلا ناسا از اینکه چه تاثیری بر نوع بشر گذاشته حرف می‌زد، کالج اتون از آموزش رایگان 70 کودک محروم در سال صحبت می‌کرد، و رویال کالج هنر می‌خواهد از طریق هنر و طراحی دنیا را تغییر دهد.

استعدادها به سمت این کمپانی‌ها کشیده می‌شوند تا به آنها کمک کنند به اهدافشان برسند. اما آنها صرفا منتظر جذب شدن و آمدن استعدادها نمی‌نشینند، در عوض آنها روی کودکان سرمایه‌گذاری می‌کنند و به آنها مهارت‌هایی که در آینده نیاز دارند را آموزش می‌دهند. برای همین کمپانی ورزشی آل بلک یک راگبی (فوتبال آمریکایی) مخصوص برای بازی در دبستان طراحی کرد، رویال کالج هنر هر سال یک مسابقه هنری برای افراد 4-18 سال برگزار می‌کند و ناسا سالانه یک برنامه 10 هفته‌ای برای آموزش فارغ‌التحصیلان دبیرستان در تابستان در نظر می‌گیرد.

یک نمونه ایرانی مورد علاقه من در این رابطه سکان آکادمی است. سکان آکادمی آموزش کدنویسی برای کودکان برگزار می‌کند. این آموزش کد نویسی به کودکان یکی از جذاب‌ترین عناوینی بود که من در فضای مجازی ایران دیدم.

2- صد ساله‌ها روند انتصاب و تحویل پست مدیریتی را با جزییات زیاد و دقت انجام می‌دهند.

اکثر سازمان‌ها هر 5 سال یکبار مدیران رده بالای خود را عوض می‌کنند، در حالیکه در کمپانی‌های صدساله، بعضی از مدیران تا بالای 10 سال در جایگاه خود باقی می‌مانند. این افراد به دانش کلیدی و تاثیر کمپانی بر محیط بیرون جهت می‌دهند. صدساله‌ها روند ارتقا شغلی و تغییر مدیران را بسیار با دقت طی می‌کنند. آنها جانشین مدیر را از 4 سال قبل مشخص می‌کنند، تحت نظر دارند و آموزش می‌دهند. شاید برای شما خیلی دور از ذهن باشد اما تحویل دادن پست به مدیر بعدی در این شرکت‌ها حداقل یک سال طول می‌کشد. مثلا کالج اتون هر 13 سال یکبار مدیر عوض می‌کند و روند تحویل کار دو سال طول می‌کشد. مدیران سابق هم تا 5 سال بعد در کمپانی می‌مانند تا پیشنهادات و توصیه‌های خود را به شرکت بدهند.

این کمپانی‌ها مدیران خودشیفته را استخدام نمی‌کردند! در عوض آنها مدیران متواضعی را استخدام می‌کردند که عاشق یاد گرفتن از مدیران سابق بودند. بیشترین تمرکز مدیران جدید بر این است که وقتی کمپانی را ترک می‌کنند چه شکلی خواهد بود، آنها چه تغییری توانسته‌اند در آن ایجاد کنند و با مدیریت آنها در آینده چه ارزشی به آن کمپانی اضافه خواهد شد؛ نه اینکه دائما فکر کنند وقتی پست را تحویل گرفتند کمپانی چگونه بود و چه مشکلاتی سر راهشان قرار داشت.

3- صراحت و صداقت پایدار، عمل کردن در میان عموم، کمک کردن به دیگران

نکته آخر هستۀ مستحکم درون این سازمان‌ها، عمل کردن در میان عموم مردم است. این حرف به چه معناست؟

دقت کردید که در یک شیرینی فروشی، شیرینی‌ها را در ویترین می‌چینند؟ با این کار شما محصولات را می‌بینید و انتخاب می‌کنید. حالا فرض کنید به همین شیوه جلوی چشم خودتان کل مراحل پخت شیرینی انجام بشود. در این شرایط هم شما به چیزی که می‌خورید اعتماد کامل خواهید داشت و هم کسی که کیک را درست می‌کند با دقت زیادی این کار را انجام می‌دهد چون می‌داند که شما او را تحت نظر گرفته‌اید.

این کار در صدساله‌ها باعث بالا بردن پروفایل کمپانی و تشویق کارمندان به داشتن عملکرد بهتر می‌شود. یکی از مدیران کالج اتون می‌گوید: "از لحظه‌ی اولی که کارم را شروع کردم می‌دانستم که با دقت رصد می‌شوم. نه تنها توسط همکارانم و افراد داخل کالج، بلکه توسط افراد بیرون هم رصد می‌شوم. من نمی‌توانستم اشتباهی بکنم و بقیه متوجه آن نشوند و در این مورد کالج با همه جاهایی که کار می‌کردم متفاوت است."

بعضی از صدساله‌ها در برنامه‌هایی شرکت می‌کنند که همه‌ی دنیا می‌بینند مثل سفر به ماه برای ناسا یا مسابقات المپیک برای آل بلک و آن کمپانی‌هایی که برنامه‌های این چنینی برگزار نمی‌کنند، مثل رویال کالج هنر، استدیوهایشان برای دیدار عموم باز و در دسترس است. این کمپانی‌ها کارهای بزرگ و خلاقانه انجام می‌دهند و از طریق کتاب، فیلم و مقاله این کارها را با دیگران به اشتراک می‌گذارند. مثلا مهندسین ناسا کارهای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کنند و آل بلک یکبار از آمازون خواست یک فیلم مستند درباره‌ی اینکه آنها چگونه کار می‌کنند، از آنها بسازد.

این مصداق بارز شفافیت است؛ شفافیت مفهومی است که اصلا در ایران جا نیفتاده و یکی از مهم‌ترین تقابل‌های فرهنگ شرقی و غربی است. در فرهنگ شرقی تصور بر این است که هر چیزی که اسرارآمیزتر باشد، برای همگان بیشتر جذابیت دارد و شاید در تربیت تمام ما ایرانیان این میل به مرموز و ناشناخته بودن به صورت ناخودآگاه وجود داشته باشد. از طرف دیگر این مرموز بودن حتی در مواردی برای ما مزیت رقابتی در میان سایر رقبا محسوب می‌شود. تصور می‌کنیم که تمام اسرار بیزینس ما و فوت و فن کوزه کری باید فقط نزد خودمان محفوظ بماند و هر چقدر دیگران کمتر سراز کارمان در بیاورند موفق‌تریم. اما ...

نه اشتباه است. این مصداق عقب ماندگی ماست. این همان داستان پیشرفت جهان غرب و عقب ماندگی جهان سومی‌هاست. شاید عصبانی شوید، اما پیش از عصبانی شدن کمی فکر کنید و البته در کامنت‌های این مقاله نظراتتان را با من در میان بگذارید.

و اما بخش دوم افسانۀ این کسب و کارهای صدساله

ساختن حاشیه‌ی انعطاف‌پذیر

در حالیکه صدساله‌ها یک هسته مرکزی بسیار مستحکم دارند، برای بهتر شدن و به روز ماندن، موج‌هایی شکننده در قسمت‌های حاشیه خود ایجاد می‌کنند تا این قسمت‌ها مثل هسته مرکزی پایدار و محکم نباشد، بلکه دائما در حال به روز شدن، پیشرفت کردن و انعطاف‌پذیری نسبت به تغییرات باشد. اما چگونه؟

1- آنها بهترین‌های دنیا را پیدا می‌کنند و با آنها به صورت پاره‌وقت کار می‌کنند

در حالیکه اکثر کمپانی‌ها تلاش می‌کنند که نیروهای کار و استعدادها را از آن خود کنند و تغییر و چرخش آنها را کم کنند، صدساله‌ها برعکس عمل می‌کنند. آنها 70 درصد نیروها را به صورت پاره وقت استخدام می‌کنند. به همین دلیل آنها بیش از صدها همکار دارند. این کار باعث می‌شود تا یک موج ادامه‌دار از ایده‌های نو بسازند و همیشه به روز بمانند. صدساله‌ها در اشتراک نیرو با دیگر کمپانی‌ها همکاری می‌کنند. این کار نه تنها باعث می‌شود آنها پر از ایده‌های نو باشند، بلکه آنها به گنجینه‌ی عظیم‌تری از استعدادها دسترسی دارند، استعدادهایی که مشغول کارهای ارزشمند در جاهای دیگر هستند.

برای مثال رویال کالج هنر می‌گوید: " ما نیازی نداریم که نیروهای تحصیلکرده منحصرا برای ما کار کنند. در عوض به نیروهایی نیاز داریم که فعالیت‌های ما  را دائما بازتعریف کنند. دقیقا به همین دلیل ما از مدیر بخش دیزاین کمپانی فورد خواستیم تا به صورت پاره‌وقت در پروژه تحرک هوشمند با ما همکاری کند، در حالیکه هنوز با فورد هم همکاری می‌کرد." یا مثلا رویال کالج موسیقی می‌گفت: "ما با فارغ‌التحصیلان در ارتباط هستیم و از آنها می‌خواهیم هر موقع کار جالبی انجام دادند، دانش و تجربه‌شان را با ما به اشتراک بگذارند."

همچنین این کمپانی‌ها حواسشان جمع این موضوع است که ایده‌های قدیمی را بازتولید و بازیافت نکنند. مثلا کالج اتون می‌گوید: "ما دائما در جست‌وجوی دانشجوهای جدید، متنوع و مختلف هستیم تا توانمندی و گوناگونی مجموعه را افزایش دهیم. برای این منظور سال پیش 21 درصد از دانشجوها را به مبلغ مجموعا 7 میلیارد پوند بورس تحصیلی کردیم. هدف ما این است که با پیدا کردن منابع مالی مختلف، کمتر بر شهریه دانشجو تکیه کنیم."

همینطور که آنها داده‌های و ایده‌های نو از کارکنان داخل شرکت می‌گیرند، از خارج کمپانی هم ایده‌های زیادی می‌گیرند. نه اینکه از بهترین‌ها دنباله‌روی کنند، بلکه سعی می‌کنند بهترین‌ها را پیدا کنند و از آنها چیز یاد بگیرند. مثل کمپانی آل بلک که با مجموعه‌ای از افراد از جمله نیروی دریایی آمریکا همکاری کرد تا یاد بگیرد چطور مدیریت سازمانی را بهتر پیش ببرد.

تصور من این است که انحصارطلبی هم یکی دیگر از آن اخلاق‌های نادرست شرقی است. در ایران همه از به اشتراک گذاشتن واهمه دارند. شاید باورتان نشود اما کمپانی‌های بزرگی هستند که در قراردادهایشان ذکر می‌کنند که تا 5 سال بعد از خروج از شرکت هم نیروهایشان حق همکاری با شرکت رقیب را ندارد. من به شخصه از این انحصارطلبی بیزارم و در آرزویی روزی هستم که ما و رقیبانمان همه در کنار هم رشد کنیم، بزرگ شویم، آموخته‌هایمان را به اشتراک بگذاریم و حتی فراتر از این صدایمان در مقیاس جهانی شنیده شود.

 

2- آنها روی بهتر شدن متمرکز هستند، نه بزرگ شدن

کمپانی‌های زیادی هستند که غرورمندانه از اینکه چقدر نسبت به سال پیش پیشرفت کرده‌اند، حرف می‌زنند، اما این برای صدساله‌ها آنقدر معنایی ندارد. رشد کردن و بزرگ شدن کمپانی برای صدساله‌ها عصبی کننده است. مثلا رویال کالج می‌گفت: "ما نیاز داریم به اندازه کافی بزرگ باشیم تا به لحاظ مالی مستحکم باشیم و تاثیرگذار باشیم. اما نه آنقدر بزرگ که تمرکزمان از بین برود یا کنترل از دست ما خارج شود."

89 درصد کمپانی‌های صد ساله‌ی دنیا کمتر از 300 نیروی کار تمام‌وقت دارند. یک تحقیق نشان می‌داد که انسان می‌تواند حدود 150 رابطه‌ی اجتماعی مستحکم داشته باشد. درنتیجه با شنیدن نتیجه‌ی این تحقیق کوچک ماندن این شرکت‌ها برای ما معنی می‌گیرد. برای همین دلیل کالج‌هایی که ما بررسی کردیم هر سال دو سوم از دانشجویان متقاضی تحصیل را رد می‌کنند و مثل خیلی از رقبا حاضر نیستند در کشورهای خارجی شعب بزنند.

همان طوری که بزرگ شدن آنها را می‌ترساند، موفقیت هم باعث ترس آنها می‌شود. صدساله‌ها به جای جشن گرفتن موفقیت‌ها سعی می‌کنند موفقیت خود را ارزیابی کنند تا ببینند آیا این موفقیت به جای دیگری آسیب رسانده یا نه و کجا می‌توانستند بهتر باشند. (این به نظر من یکی از کلیدی‌ترین نکات کمپانی‌های موفق است. کمپانی‌هایی که صرفا با موفقیت در یک یا دو معیار در ورطه جشن و پایکوبی نمی‌افتند و موفقیت بیش از آنکه باعث شادی برایشان شود، باعث فکر کردن و عمیق‌تر شدن می‌شود) این صدساله‌ها با دقت و وسواس جزییات را بررسی می‌کنند و هر فاکتوری که بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را به صورت علمی آنالیز می‌کنند.

مثلا کمپانی شکسپیر می‌گوید: "ما از اینکه بیشتر از 20 درصد ایده‌های جدیدمان جواب بدهند وحشت داریم، چون به این معنی است که احتمالا چندان هم جدید نیستند!" یا مثلا ناسا بعد از پروژه‌ها تقریبا دو سال وقت صرف می‌کند تا از کارمندان درگیر پروژه اطلاعات کسب کند که این فعالیت چطور پیش رفت تا با دقت آن را آنالیز کند. کمپانی آل بلک همیشه بعد از هر موفقیت بیشتر از قبل تلاش می‌کرد چون اعتقاد داشت که بعد از موفقیت به احتمال بیشتری شکست به سراغشان می‌آید. آنها ترجیح می‌دهند آرام آرام پیش بروند تا اینکه یک موفقیت بزرگ ناگهانی نصیبشان شود. چون وقتی اینطور پیش می‌روند، اشتباهات خود را به راحتی اصلاح می‌کنند و دیگران نمی‌توانند از آنها تقلید کنند چون به جای اینکه یکباره 1000 درصد پیشرفت کنند هزار بار 1 درصد پیشرفت می‌کنند.

3- در نهایت کار هوشمندانه‌ی صدساله‌ها این است که یک خانواده هستند.

صدساله‌ها افرادی که شبیه به هم هستند و نزدیک به هم فکر می‌کنند را در یک گروه قرار می‌دهند تا پروژه‌های مشترکی با هم انجام دهند. (به جای اینکه روی کارآمدی گروه تمرکز کنند) و بعد این گروه‌های متفاوت را در پروژه‌های بزرگ‌تر کنار هم قرار می‌دهند. در نتیجه افراد با سیستم‌های متفاوت در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند و مشکلات، چالش‌ها و ایده‌هایشان را با همدیگر در میان می‌گذارند. برای همین است که رویال کالج هنر رنج متفاوتی از دانشجو می‌گیرد و بی‌ربط ترین‌ها را کنار هم می‌گذارد مثل معماری و فشن و پروژه‌های بین گروهی به آنها محول می‌کند و کالج موسیقی از استادها می‌خواهد پروژه‌هایی که به تخصص آنها مربوط نیست را هم بررسی کنند.

اینروزها مطالعات بین رشته‌ای در تمام جهان اهمیت ویژه‌ای دارد، چرا که در مطالعات بین رشته‌ای دیالوگ و تعامل اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند و من باور دارم که سرآغاز هر پیشرفت و موفقیتی با دیالوگ شروع می‌شود؛ دیالوگ که شاید از یک تقابل شروع شود، در ادامه چالش ایجاد کند و این چالش شروعی باشد برای بیشتر فکر کردن.

کمپانی‌های صدساله یک ساعت از روز را به این اختصاص می‌دهند که دور هم نهار بخورند. دقیقا مثل یک خانواده. و با این فعالیت به اینکه افراد از یکدیگر یاد بگیرند کمک می‌کنند. به گفته رویال کالج هنر، آنها زمان زیادی را صرف کردند تا به معماران ساختمان کالج بفهمانند چقدر غذاخوری برایشان اهمیت دارد و از آنها خواستند غذاخوری بزرگی در مرکز بسازند تا بتوانند همه افراد را در آن جمع کنند.

حالا یک سوال خیلی خیلی مهم‌تر اینجا مطرح می‌شود.

آیا شما می‌توانید صدساله بشوید؟

بعد از همه اینها سوال اصلی شما به عنوان صاحب کسب‌وکار این است: "حالا من چکار کنم؟؟" بعد از تحقیق‌هایی که از این صدساله‌ها شد و در میان گذاشتن نتیجه این تحقیق‌ها با 537 مدیر ارشد از 84 کمپانی، 12 سوال طرح شد. شما با پرسیدن دائمی این سوال‌ها خود را ارزیابی می‌کنید و اطمینان پیدا می‌کنید که در حال حفظ موفقیت و دستاوردهایی هستید که در طول کار کسب کردید. شاید امروز برای همه این سوال‌ها جوابی نداشته باشید اما این سوال‌ها بحث‌ها و چالش‌های جالبی برای فردای شما به راه می‌اندازند. پس با ما همراه باشید و این سوال‌ها را بخوانید و به آن‌ها فکر کنید و پاسخ خودتان را برای آنها پیدا کنید

 1.هدف پایدار: کدام رفتارها و باورهایتان را می‌توانید تغییر دهید؟ چطور می‌توانید به جامعه شکل دهید و روی آن تاثیر بگذارید؟

اول از همه مشخص کنید که شما چه باورها و رفتارهایی را می‌خواهید در طول کار برای خود و نیروهای کارتان خلق کنید. مثلا گوگل، فیسبوک و اپل واقعا زندگی مشتریانشان را تغییر دادند و تسلا کمک کرد تا استفاده از انرژی پایدار تسریع شود.

2. چطور می‌توانید کودکان (نیروهای آینده) را در کار خود درگیر کنید؟

مهارت‌هایی که در آینده نیاز خواهید داشت را مشخص کنید و راهی پیدا کنید که به کودکان کمک کنید این مهارت‌ها را یاد بگیرند و از آنها استفاده کنند. مثلا اپل و مایکروسافت راهنماها و نرم‌افزارهایی درست کردند که به کودکان کمک می‌کند کدگذاری را یاد بگیرند و بی‌بی‌سی مسابقه گزارش‌نویسی برای کودکان 5-13 سال برگزار می‌کند.

3. چه کسی در کمپانی شما دانش حیاتی و مهم (برای کار شما) دارد؟

این اشخاص را که در کمپانی‌های صدساله بین 20-30 درصد نیروها بودند را شناسایی کنید و آنها را برای پست‌های مدیریتی دریابید. سعی کنید آنها را تا 10 سال یا بیشتر در پست مدیریتی نگه دارید تا دانش، تجربه و قدرت تصمیم‌گیری آنها، به قول معروف در طول این سالها DNA شرکت را عوض کنند.

4. روند انتقال پست‌های مدیریتی را چطور می‌توانید پیش ببرید؟

آیا جایگزین‌ها را از 4 سال قبل می‌توانید مشخص کنید؟ آیا 1 سال برای جایگزینی پست وقت می‌گذارید؟ 80 درصد از مدیران موفق دنیا، همین روند را طی کرده‌اند. باید حساسیت‌های تغییر پست را در نظر بگیرید و این تحویل‌ پست‌ها را با دقت انجام دهید و برای آن وقت بگذارید.

5. چه کسی باید شما را زیر نظر بگیرد؟

از افراد دعوت کنید بیایند و ببینند که شما چکار می‌کنید و چطور کار می‌کنید و کارتان چه تاثیری بر محیط می‌گذارد. این کار باعث اعتمادسازی می‌شود و کارمندان را ترغیب می‌کند درست‌تر و بهتر کار کنند. مثلا جگوار از مشتریانش دعوت می‌کند روند ساخت اتوموبیل را از نزدیک ببینند. شما هم بسته به اینکه کارتان چیست می‌توانید از این شیوه‌ها استفاده کنید و اگر کارتان به گونه‌ای نیست که عینا چنین کارهایی بتوانید بکنید، فکر کنید و از خلاقیتتان استفاده کنید: چطور می‌توانید افراد را به سمت خود بکشانید تا کار شما را زیر نظر بگیرند و با آن آشنا شوند؟

6. شما چطور می‌توانید به دیگران کمک کنید؟

قاعدتا برای همه افراد مقدور نیست که به شما سر بزنند. پس کارهای بزرگ و شگفت‌انگیز انجام بدهید و خودتان با دیگران به اشتراک بگذارید. مثلا نایک و استارباکس کتاب‌هایی چاپ کرده‌اند که در آن درباره موفقیت‌ها، شکست‌ها و تلاششان برای اوج گرفتن دوباره، توضیح می‌دهند، بریتیش ایرویز از بی‌بی‌سی خواست یک مستند درباره اینکه چطور کار می‌کنند بسازد و ساتوست ایرلاین از مشتریانش خواست تجربیاتشان را در وبلاگش به اشتراک بگذارند.

7. چطور می‌توانید متخصصان را از بیرون به شرکت دعوت کنید؟

وقتی هسته مرکزی خود را سامان دادید و مطمئن شدید پایداری لازم را دارد، حالا باید برای بقیه قسمت‌ها دائما نوآوری کنید و نگذارید یکسری کار ثابت در طول سالها انجام بدهند. مثلا شما می‌توانید این کار را با استخدام فریلنسرها و مشاوران خبره انجام دهید یا از کارمندان خودتان بخواهید از شرکت خارج شوند و چنین کارهایی انجام بدهند.

مراقب باشید اصلا وارد جو چشم و هم‌چشمی با رقبا نشوید. این کار شاید در درازمدت باعث قدرت گرفتن شما بشود، اما جدیدترین تحقیق‌ها ثابت کرده‌اند که در نهایت شما با به اشتراک گذاشتن تجربیات و مهارت‌ها با رقبا پیشرفت خواهید کرد و قوی‌تر خواهید شد.

8. در کار شما بهترین در دنیا کیست؟

بهترین متخصص‌ها در حوزه کاری خود را پیدا کنید. مثلا یک کمپانی ورزشی به اسم سیرک خورشید، قوی‌ترین ورزشکاران المپیک را انتخاب می‌کند و به آنها آموزش می‌دهند عملکرد بهتری داشته باشند. این رفتار را با تقلید از بهترین‌ها اشتباه نگیرید. تقلید صرف هرگز باعث پیشرفت شما نمی‌شود، اما اگر شما کمپانی با اصول درست و عقاید مشخص باشید، ایده گرفتن از بهترین‌ها و گنجاندن آن ایده‌ها در چارچوب فکری و کاری خودتان باعث پیشرفت شما خواهد شد.

9. چطور می‌توانید هر روز بهتر شوید؟

به جای اینکه بپرسید چقدر می‌توانیم بزرگ شویم بپرسید چقدر می‌توانیم خوب باشیم؟ راه‌هایی پیدا کنید که منابع مالی، درآمد و نفوذ خود را بیشتر کنید. اگر می‌خواهید بزرگ باشید، سعی کنید کمپانی‌های کوچک راه بیندازید و کم‌کم آنها را به هم وصل کنید به جای اینکه یک غول تاسیس کنید! مثلا کمپانی ویرجین در هر کدام از دفاترش کمتر از 150 نیروی کار دارد.

10. موفقیت‌ها و شکست‌هایتان را چطور ارزیابی می‌کنید؟

سعی کنید 1000 جهش کوچک رو به جلو داشته باشید به جای یک جهش خیلی خیلی بزرگ. به همان دلایلی که گفتیم، چون ریسکش کمتر است و باعث می‌شود دیگران نتوانند عینا از شما تقلید کنند. مثلا تویوتا همیشه محصولاتش را با دقت بسیار ارزیابی می‌کند تا راه‌هایی برای بهتر شدن آنها پیدا کند. عجله نکنید. هیچ موفقیتی بزرگی با  هیجان و یک‌شبه به دست نمی‌آید و اگر یک‌شبه آن را به دست آوردید با احتمال زیادی یک‌شبه هم آن را از دست خواهید داد. پس صبور و ثابت‌قدم باشید.

11- چطور می‌توانید چالش خلق کنید؟

پیدا کردن ایده‌های نو برای شما بسیار مهم است. تا جایی که ممکن است از نیروها و استعدادها و منابعی که موجود دارید ایده بگیرید. افراد بسیار متفاوت را کنار هم بگذارید، دفتر کار را طوری طراحی کنید که افراد مجبور باشند دائما در حرکت باشند و با همدیگر برخورد و چالش داشته باشند. مثلا کمپانی بی‌ام‌و طوری دفاتر کارش را طراحی کرده که افراد مجبورند دائما در آن حرکت کنند و دیسون مهندس‌ها و طراحانش را در گروه‌هایی قرار می‌دهد و ترکیب این گروه‌ها را دائم تغییر می‌دهد.

12. چطور می‌توانید در کمپانی یک خانواده بزرگ (متشکل از همه کارکنان) تشکیل دهید؟

فکر کنید که چطور برنامه‌ای ترتیب دهید که کارمندان با یکدیگر وقت بگذرانند. برای این با هم بودن، روزی 30-60 دقیقه در نظر بگیرید. آنها را دور هم جمع کنید تا ایده‌ها، مشکلات و چالش‌ها را با هم به اشتراک بگذارند. مثلا کمپانی گوگل سه وعده‌ی غذایی رایگان به کارمندان می‌دهد و آنها را در کافه‌هایی سرو می‌کند که افراد در آن جا دور هم جمع می‌شوند. جالب است بدانید گوگل 170 کافه در محل کارش در نیویورک دارد.

یک مسئله‌ی مهمی که باید در نظر بگیرید این است که تعادلی بین همه این موارد ایجاد کنید. یعنی سعی کنید خودتان را در همه این حوزه‌ها تقویت کنید نه اینکه در یکی بسیار قوی باشید و در یکی بسیار ضعیف. نباید آنقدر هسته مرکزی سنتی و بدون انعطافی داشته باشید که هیچ حرکت و پیشرفتی برایتان ممکن نباشد و در عین حال نباید آنقدر اردیکال و بی‌قانون باشید که از هم بپاشید. و وقتی همه چیز بر وفق مراد پیش نمی‌رود اول این را بدانید که این مسئله طبیعی است و در مرحله بعد به سراغ هسته مرکزی خود بروید. ببینید آیا این هسته پایداری سابق را دارد؟ آیا شما در جهت اهدافتان مثل سابق در حرکت هستید؟ به امید اینکه همه‌ی کسب‌وکارها در ایران پیشرفت قابل توجهی داشته باشند. نه اینکه فقط خودمان پیشرفت کنیم!

و در نهایت

من روزهای زیادی را صرف این مقاله کردم. تک تک موارد آن را به دقت بررسی کردم و در مورد آن بسیار زیاد خواندم. منبع اصلی این مقاله سایت www.hbr.org است که ابتدای مقاله در آن توضیح دادم. من باور دارم که شیوه‌های سابق مدیریتی در ایران دیگر پاسخگو نیست. در این شیوه‌ها کارمندان ناراضی و مدیران شاکی‌اند. وقت این نیست که یک تحول اساسی در کسب و کار خود به وجود بیاویریم؟ وقت آن نیست که ایمان بیاوریم به تغییرات جدید، چالش‌های جدید و یک ساختار جدید و البته به روز، همگام با تمام جهان؟ 

الینا الله بیگی

مترجم و نویسنده: امیلی الله بیگی  

منبع: novin.com

www.sarsoton.com